'지식경영'에 해당되는 글 4건


출처 : 동양기전 주식회사

- 문화와 업무 중심의 지식경영 -

1.회사소개
2.지식경영 소개
3.나눔넷(KMS) 소개
4.나눔터(CoP) 소개
5.지식경영 성과
6.미래 모습


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지식공유포럼

성공을 원하는 사람들을 위한 지식공유포럼

- 목 차 -


1.
지구촌은 왜 지식 경영에 열광하는가
?
2.
일반적 지식과 지식 경영에서 말하는 지식은 어떻게 다른가
?
3.
지식 경영을 이해하기 위한 개념과 용어는 무엇인가
?
4.
지식 경영으로 성공한 기업은 어디인가
?
   1) LG
전자 사례

   2) Microsoft
사례
   3)
삼성 에버랜드 사례

 

1. 지구촌은 왜 지식 경영에 열광하는가?

 

얼마 전까지만 해도 기업은 나름대로 경영 환경의 변화를 예측하고 그에 대처함으로써 생존을 영위할 수 있었다. 그러나 이제는 환경 변화의 불확실성이 유례없이 커짐에 따라 눈앞의 변화에도 대응하기 급급해졌다. 번영은 커녕 생존조차 어렵게 왼 것이다. 기업은 이러한 환경 변화를 에측해서 대응하는 것이 아니라 자연스럽게 적응해 나갈 역량을 갖추어야만 한다. 이를 위해서 기업은 새로운 경영 패러다임을 구축해야 한다. 그것이 바로 지식경영이다.

 

지식경영은 기업을 부분적으로 혁신하는 또 다른 새로운 수단이 아니다. 그것은 기업의 모든 것, 즉 조직형태, 업무방식, 학습방법, 연구개발, 인적자원 활용 및 관리방법, 성과측정 방식 등을 지식을 수집하고, 공유, 창조, 활용하는 데 초점을 맞추어 새롭게 변화시키는 기업경영의 혁명이다. 다시 말해서 지식경영은 기업 그 자체를 재설계하는 경영인 것이다.

 

과거 변화의 속도가 느렸던 시대에 우리 기업들은 선진국의 기술이나 경영방식을 모방하고 부분적으로 개선함으로써 선진 기업과의 경쟁력 격차를 좁힐 수 있었다. 그러나 경영환경 변화의 속도가 증가하고 또 그 변화의 내용을 종잡기 어려운 오늘날에는 모방과 부분적인 개성만으로는 뒤쫓아가기도 힘들다. 그만큼 우리 기업과 선진 기업간에 경영의 핵심 요소인 지식의 격차는 더욱 확대되고 그 결과 경쟁력 격차는 더욱 커질 것이다.

 

국내에서 지식관리시스템(Knowledge Management System)이 관심을 집중시킨 것은 IMF 경제위기 상황의 거의 막바지 무렵 많은 인력이 회사를 떠나고 난 이후였다. 조직의 인력 이동이 매우 심하게 나타나 인적자원이 떠나게 되면 그가 갖고 있던 지식자원도 함께 떠나가고 기업의 지적자원이 소실된다는 관점에서 지식경영의 중요성이 대두되었다. 이러한 문제의식에 따라 정보기술을 활용하여 지식의 조직적 관리와 공유를 지원할 수 있도록 하기 위해 지식관리시스템이 출발하였다고 할 수 있다. , 조직내외의 정형 정보만이 아닌 인적자원이 소유하고 있는 지적자산을 기업 내에 축적, 활용할 수 있도록 하자는 것이다.

 

정보기술 특히, 인터넷의 발달은 지식의 공유와 관리가 가능하도록 도와주고 있다. 웹 기반을 통하여 공간적으로 떨어져 있더라도 시스템을 통하여 지식을 공유, 관리할 수 있을 뿐 아니라 메일 등을 통해 필요한 자료의 전송이 가능하도록 지원되었다. 지식관리시스템은 이러한 정보기술을 활용하여 개인적인 차원의 지식공유와 관리가 아닌 조직적인 차원에서의 지식 관리를 수행할 수 있도록 전체 조직원 입장에서 지식을 체계화(지식지도)하고 관리할 수 있도록 지원하게 되었다.

 

 

2. 일반적 지식과 지식 경영에서 말하는 지식은 어떻게 다른가?

 

피터 드러커(Peter Drucker) 21세기를 지금까지의 산업화 시대와는 성격이 완전히 다른 경영환경의 급격한 변화, 끊임없는 신기술의 등장, 심화되는 경쟁 환경 등으로 특징짓는 초 경쟁환경(Hyper competition)으로 정의하고, 이러한 환경에서 생존하기 위한 필수 요소로서 '지식'의 중요성을 강조하였다. 그는 정보의 다양성과 방대함이 존재하는 오늘날의 사회를 지식사회라고 표현하고 정보와 지식의 중요성에 대하여 강조하였다. 그는 새로운 경제에 있어서 지식은 전통적인 생산요소로서의 노동, 자본, 토지와 같은 단순한 자원이라기보다는 오직 하나의 "의미 있는 자원" 혹은 "유일한 자원"이라고 강조하였다. 오늘날의 국가와 기업의 경쟁력과 생산력은 토지와 공장, 설비 등 하드웨어자산보다 지적능력과 서비스 능력 등 소프트웨어에 달려있다는 것이다. 특히 대부분의 제품과 서비스의 가치는 지식을 바탕으로 하는 보이지 않는 지식자원, 예를 들면 노하우, 제품설계, 마케팅 기법, 고객에 대한 이해, 개인의 창조성, 조직의 혁신정도 등의 개발에 의해 좌우되기 때문이다.

 

일반적 지식의 개지식 경영에서 말하는 지식의 개념

o 일반적 정의

"사물을 아는 마음의 작용"

o Nonaka

"지식은 정당하고 진실된 체험과 믿음에 의해 획득된 스킬이다"

o Davenport,Long,Beer

"지식은 경험,상황,판단, 사상과 결합된 정보이다."

o Leonard&Sensiper

"지식은 당면한 문제와 연관되고 즉시 활용될 수 있는 정보로 경험에 준거한 것이다."

 

다음 그림은 데이터, 정보, 지식의 차이를 보여 주고 있다.

 

데이터는 어떤 상황에 대한 불연속적이고 객관적인 사실로서 사건, 상황 또는 상태를 설명, 분석, 이해하는데 필요한 문자, 숫자, 기호의 단편적 조합으로 대개 업무처리의 구조적인 기록이라고 할 수 있다. 예를 들면, 주식 거래에 있어 특정 회사의 날짜별 주가와 거래량에 대한 기록은 데이터라 할 수 있다.

반면, 정보는 관찰이나 측정을 통해 수집된 데이터를 실제 문제에 도움이 될 수 있도록 해석하고 정리한 것을 의미한다. 주식 거래의 예에서, 수집된 주가와 거래량에 대한 데이터를 차트로 정리하고 5, 10일 이동 평균선과 비교하는 등 의사결정에 도움이 될 수 있도록 정리한 것이 정보이다.

 

지식은 정보가 자신의 경험과 주어진 상황에 결합되어 타당한 행동 기준으로 전환된 앎의 내용을 말한다. 주식 거래의 예를 들어 정보와 지식의 차이를 정리해 보자. 위의 예처럼 주가와 거래량에 대한 기술적 분석에 도움이 되는 정보를 제공받는다 하더라도, 그 정보만으로는 투자에 대한 의사 결정을 바로 내리기는 쉽지 않다. 기술적 분석 자료와 더불어 투자자 자신의 과거 투자 경험과 주식시장을 둘러 싼 주변환경을 같이 고려하여야만 올바른 투자를 할 수 있는 것이다. 이렇듯, 외부에서 수동적으로 주어진 정보를 자신의 경험과 주어진 상황에 따라 주체적으로 가공, 재구성, 축적하여 행동 판단의 기준으로 삼는 앎의 내용을 지식이라 할 수 있다. 이러한 지식은 행동으로 옮겨져 유용한 가치 창출로 이어질 때 지식으로서의 의미가 부여된다. , 행동하지 않는 지식은 지식이라 볼 수 없는 것이다.

 

 

3. 지식 경영을 이해하기 위한 개념과 용어는 무엇인가?

 

1) 지식경영의 개념

지식경영에 대한 개념으로 많이 인용되고 있는 것으로는 가트너 그룹의 정의와 위트만 하트(Whittmann-Hart)의 정의, 노나카 교수의 정의가 있다.

가트너 그룹에 따르면 "지식경영이란 기업의 지적 자산을 생성, 채집, 구조화, 접근 및 사용을 하기 위한 관리방법론으로, 데이터베이스, 문서, 업무규정 및 절차뿐만 아니라 직원들 머리 속에 담아 있는 전문지식이나 경험들까지 포함하는 것이다"라고 정의하고 있다.

위트만 하트는 지식경영을 "조직의 지식을 비즈니스 문제를 해결하기 위하여, 적시에, 올바른 context내에서 필요로 하는 사람에게 제공하는 것"이라고 정의하였다.

또한 노나카 교수는 "조직적 차원에서의 지식은 물론, 개인의 지식을 체계적으로 발굴하여 기업 내부에 축적공유하고, 이 지식을 기업의 경쟁력 제고를 위해 활용하는 경영"이라고 정의하였다.

 

2) 지식의 유형

지식의 유형은 지식의 형태, 보유 주체, 존재 형태, 데이터타입에 따라 구분할 수 있다.

 

3) 지식의 형태별 구분 : 암묵지(tacit)와 형식지(explicit)

일본의 노나카 이쿠지로(Nonaka Ikujiro)는 지식을 크게 암묵지(Tacit Knowledge)와 형식지(Explicit Knowledge)로 나누었다

암묵지란 그 내용을 언어나 부호로 표현하기 곤란하고 구성원의 행동과 머리 속에 체화되어 있는 지식을 의미한다. 스킬, 노하우, 행동 판단의 기준, 조직 문화 등 내면적으로 깊숙이 가지고 있고 개개인만이 가지고 있는 지식을 말하는데, 이 지식은 유형화해서 다른 사람에게 전달할 수 없는 특징이 있다. 반면에 형식지는 그 내용을 언어나 부호로 표현 가능한 유형화된 지식으로, 규정집, 매뉴얼, 데이터베이스, 보고서, 파일 등의 형태로 기술되어 있는 지식을 말한다.

 

암묵지는 정보시스템 등을 통한 공유와 학습이 곤란하고 지식 보유자와의 직접 접촉과 경험 학습을 통해 공유와 전파가 가능하다. 형식지는 데이터베이스 등 정보시스템을 통해 효율적으로 공유가 가능하다. 한 통계에 의하면 기업 내 존재하는 지식은 80%의 암묵지, 20%의 형식지로 구성되어 있다고 한다. 형식지는 모방이 가능하고 기업간 이전이 용이하므로 지속 가능한 경쟁 우위의 요인으로 작용하기 어려운 경우가 많이 있다. 따라서 기업이 보유하고 있는 암묵지의 결합체가 진정한 의미의 핵심역량에 보다 크게 기여한다고 할 수 있다.

 

노나카는 다음 그림에서와 같이 지식의 대표적 두 가지 유형인 암묵지와 형식지가 공동화, 표출화, 연결화, 내면화라는 네 가지 과정을 반복적으로 거치면서 개인의 지식이 조직차원의 지식으로 선순환된다고 말한다.

 

- 공동화(Socialization) : 암묵지간의 변환유형을 의미한다. 이는 지식이전의 당사자가 장기적으로 함께 접촉하면서 지식을 전수하는 경우에 해당된다. 따라서, 이 경우는 지식을 함께 창조하기보다는 한쪽에서 다른 쪽으로 지식을 이전하는 측면이 강하다. 도제제도, OJT (On the Job Training), 학습조직 등을 통해 공동화가 이루어진다.

- 표출화(Externalization) : 획득한 암묵지를 문서, 도형 등의 형식지로 변환되는 것을 말한다. 프로젝트 보고서, 제안제도, 연구보고서 등이 이에 해당한다.

- 연결화(Combination) : 회사 내외의 형식지를 수집, 결합하여 새로운 지식을 창조하는 과정이다. 복합 통신망, 기업 데이터베이스, MBA 교육 등이 그 예이다.

- 내면화(Internalization) : 형식지를 행동과 실천에 옮김으로써 개인의 암묵지로 변환하는 과정이다. 서비스 지침서, 성공/실패 공유 DB 등의 학습을 통해 개인의 지식을 쌓아 가는 과정이다.

 

4) 지식의 보유주체별 구분 : 개인적 지식과 조직적 지식

업무진행 과정에서 각 조직 구성원이 개별적으로 습득한 지식으로 공유되지 않고 있는 개인적인 지식과 공식적인 문서작업 등을 통해 조직에 채화되어 구성원이 공유/활용 가능한 가치 있는 지식의 집합인 조직적 지식이 있다. 지식관리시스템은 개인적 지식을 지식지도 등의 체계적 관리를 통해 조직적 지식으로 변환한다.

 

5) 지식의 존재형태별 구분 : 디지털 지식과 아날로그 지식

그룹웨어 또는 데이터베이스관리시스템(이하 DBMS) 등의 시스템에서 관리되고 있는 지식 외에도 개인 컴퓨터, 디스켓, CD-ROM 등에 디지털화 되어 있는 지식과 개인적으로 알고 있는 지식 또는 문서, 자료 등의 산출물 형태로 관리되고 있는 아날로그 지식 등이 있다.

 

6) 데이터 타입에 의한 구분 : 정형정보와 비정형정보

정형정보는 숫자, 문자 등의 기호화된 정보로 레코드 형태의 정보집합이다. 이러한 정형정보는 대부분의 기업에서는 DB 시스템으로 관리하고 있어 쉽게 검색, 열람이 가능하다. 비정형정보는 이미지, 그래픽, 음성정보, 영상정보 등의 정보로 기업 내 상당 정보는 이러한 비정형 데이터로 존재하고 있어 지식관리시스템이 더욱 강조되고 있다.

 

7) 환경적 요구에 의한 지식의 유형 : 생성적 지식과 적응적 지식

조직의 문제를 정의하고 해결하기 위해 계속적으로 실험하고 피드백을 주는 것을 강조하고 시스템적 사고, 비전공유, 개인적 숙달지식, 팀 학습, 창조적 긴장을 요구하는 생성적 지식과 현재의 문제를 해결하는 것에 초점을 둔 적응적 지식으로 구분할 수 있다.

 

 

4. 지식 경영으로 성공한 기업의 사례는 무엇인가?

 

1) LG전자 사례

LG 전자는 '디지털 LG'라는 비전을 내걸고 21세기 세계 초일류 기업으로 발돋움하기 위해 의욕적으로 지식경영을 도입실행하고 있다. LG 전자는 국내에 지식경영이라는 용어가 낯설었던 1995년부터 지식경영을 준비해 왔다. 당시 추진했던 각종 혁신활동이 지식생성과 공유를 바탕으로 하고 있었기 때문이다.

 

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LG 전자도 지식경영 도입 초기에 많은 고민을 했었다. '무엇을 어떻게 할 것인가?' LG 전자는 고민 끝에 세 가지 단계별 해결책을 찾아냈다.

첫째, 지식생성을 철저히 기업 성과와 연결한다는 것. 전체 기업과 각 사업부서별로 경영 목표와 혁신목표를 세우고 이를 토대로 혁신 과제들이 도출된다. 이들은 혁신성과 크기에 따라 전사적 테마, 사업본부 테마 그리고 작업장 테마 등 세 종류로 분류돼 추진된다. 이 같은 혁신 과제는 슈퍼A라 불리는 지식창조 활동을 통해 해결된다.

둘째, 지식생성을 위한 공통언어의 보급이다. 공통언어란 다름 아닌 문제해결 기법을 뜻한다. 예를 들면 비용절감을 위한 슈퍼A 문제해결 기법, 신제품 개발기법인 빅(VIC21), 품질개선 기법인 6시그마 등이 그것이다. 지식생성과 직원간 문제해결을 위한 언어를 공유하게 되자 오프라인상에서 셋째 단계인 지식공유 활동에 들어갔다. LG 전자의 경우 특히 지식경영에서도 오프라인상에서 강점을 보인다. 예를 들면, 스킬(Skill)올림픽이라 하여 매년 두 차례 전사 차원에서 열리는 지식공유 마당이다. 전직원이 모여 혁신과제들을 어떻게 수행했는지 그리고 이를 통해 어떤 지식을 창출했는지를 발표하고 논의한다. 개인 지식이 조직 내 지식으로 승화되는 마당이다.

 

LG 전자는 두 가지 관점에서 전략을 기울이고 있다. 그 하나는 사내 지식포탈사이트 구축이다. 온라인을 통한 지식공유 활동이 저조한 것을 만회하기 위함이다. 다른 하나는 조기경보체제(EWS) 가동이다. 각종 성과와 혁신지표로 구성된 조기경보체제에 빨간불이 들어오면 기존 혁신체제를 재점검하고 즉각 새로운 혁신체제로 돌입하는 시스템이다. 이는 강도 높은 지식생성 자극과 방향 설정을 위해서다. 노나카 교수가 주장하는 하이퍼텍스트 조직을 추구하고 있는 것이다. 환경에 대한 신속하고 적절한 대응은 하이퍼텍스트 조직같이 유연한 조직이 아니라면 불가능하다.

 

LG 전자 지식경영의 핵심은 바로 슈퍼A 활동. 국내외 어느 업체에서도 찾아보기 힘든 LG 전자만의 독특한 지식경영 활동이다. 현장 중심의 경영혁신 활동으로 A등급 기업 중에서도 최고 수준이 되겠다는 취지에서 비롯됐다. 드림팀은 기존 피라미드형 업무조직에서 탈피한 태스크 포스 형식을 갖추고 있다. 각 분야 전문가들로 구성해 혁신과제를 해결한 후 원대 복귀한다. 드림팀에서는 팀장과 팀원 구분이 없다. 그 만큼 조직체계가 수평적이다. LG 전자의 장점은 이러한 드림팀의 운영이 단발성이나 일시적이지 않고 안정적으로 운영하고 있다는 점이다. 이는 지식생성(창조)의 지속성을 유지할 수 있다는 의미이기도 하다. 구미 사업본부만 하더라도 드림팀은 매년 100개를 넘어선다.

 

게다가 드림팀에는 가장 유능한 인력을 주는 것이 당연시 되는 문화가 자리 잡고 있다. LG 전자의 두 번째 장점이다. 물론 LG 전자에도 드림팀 외에 관심분야연구회(Community of Practice) 또는 학습 조직 같은 전문분과회가 있다. 이들의 활동도 만만치 않지만 LG 전자에서 주된 지식생성은 역시 이들 드림팀 몫이다. LG 전자가 드림팀에 각별하게 신경을 쓴다는 건 팀 조직 초기에 필수적으로 거치는 팀빌딩(Team Building)만 봐도 알 수 있다. 팀이 결성되면 2 3일 정도 합숙기간을 갖고 서로 알기 작업을 거친다. 그 후에 본격적으로 혁신과제를 수행하게 된다. 또한 팀이 형성되면 'KPI'(key performance index)를 비롯한 각종 활동지표를 회사에 등록해 자신들의 혁신방향을 명확히 제시한다.

 

혁신과제 수행이 끝나면 성과에 따른 보상과 함께 스킬 올림픽을 통한 베스트 프랙티스 공유기회를 갖는다. 독특한 것은 실패해도 축적된 지식 가치가 높으면 리스크 테이킹(risk-taking) 상을 준다는 것이다. 결과만으로 새로운 지식을 죽이지 않겠다는 의지가 숨어 있는 것이다.

 

결론적으로 슈퍼A 활동은 LG 전자의 경쟁력의 원천이라고 볼 수 있다. 슈퍼A 활동은 기업의 지식생성과 역량증대뿐만 아니라 개인의 역량강화에도 크게 기여하고 있다는 점은 더욱 돋보인다. 개인의 지식과 역량뿐만 아니라 동시에 조직의 지식과 역량도 함께 창출강화할 수 있다는 건 지식경영 중에서도 최고 수준이 아니겠는가! 다만 LG 전자의 경우 지식경영의 오프라인에 비해 온라인상(지식관리 시스템)에서의 활동과 성과가 상대적으로 저조하다. 이점만 보완한다면 앞으로 LG 전자의 미래는 밝다고 확신한다.

 

2) 마이크로소프트 사례

마이크로소프트는 업종 특성상 구성원의 역량이 기업의 핵심 역량과 직결된다고 할 수 있다. 정보 기술 부서에서는 시스템 개발에 필요한 인재를 효과적으로 파악하고, 구성원들의 능력을 향상시키기 위해 개인 역량 프로필을 작성하는 프로젝트에 착수하게 되었다.

지식 기획과 개발(SPUD;Skills Planning ‘und’ Development)이라 명명된 이 프로젝트는 신입 사원 채용시 필요 지식을 파악하고, 업계의 선도위치를 유지하기 위한 지식은 무엇이며 이를 지니고 있는 구성원을 어떠한 업무나 팀에 연계해야 하는 지를 파악하는 것이 목적이었다. 또한 각 개인의 필요 지식을 파악한 후, 이에 기초하여 교육 기회를 적극적으로 제공한다는 목적도 지니고 있었다.

 

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이 프로젝트는 마이크로소프트에 필요한 구성원들의 지식을 먼저 4가지로 대분류하였다. 4 가지 지식은 기초 능력(입사하는 데 필요한 지식), 특정 능력(특정 업무에 필요한 지식), 글로벌 능력(특정 기능/조직에 필요한 지식), 보편적 능력(모든 구성원에게 필요한 지식) 이다. 4가지 지식을 다시 437가지의 세부적인 지식으로 분류하고 이를 형식지와 암묵지의 유형으로 정리하였다.

이렇게 파악/분류된 지식 내용들 중, 현업 업무에 초점을 맞추어 우선적으로 선정된 40∼60여 가지의 지식 내용을 구성원들이 어느 정도 보유하고 있는 지에 대해 기본 수준, 현업 적용 가능 수준, 리더십 수준, 전문가 수준 등 4단계로 평가하여 총체적인 인적 자원 관리 시스템을 개발하였다. 종업원의 지식과 직무에 필요한 지식을 데이터베이스화함은 물론 구성원의 근무 경험 이력을 관리할 수 있는 시스템을 구축한 것이다.

 

이 시스템을 활용하면 특정 프로젝트에서 어떠한 지식이 필요한 지를 파악할 수 있으며, 그러한 지식을 리더십 수준이상으로 보유하고 있는 구성원이 누구인 지를 손쉽게 파악 가능하다. 1995 SPUD프로젝트의 시범 운영에 성공한 마이크로소프트는 구성원과 직무를 연계시키기 위해 이를 전사적으로 확대 운영하고 있다. 이를 통해 첫째 능력의 종류와 수준에 대한 구조 개발, 둘째 특정 직무에 필요한 지식/기술 정의, 셋째 특정 직무에서 각 구성원의 지식/기술별 성취도 평가, 넷째 온라인을 통한 기술 정보 제공, 끝으로 각 구성원의 능력과 교육 기회의 효과적 연계 등이 가능하게 되었다.

 

우리 기업들도 예외는 아니다. 국내 굴지의 육가공업체인 롯데햄우유에서는 자사의 교육훈련비 예산 운영 상황을 분석한 결과 재미있는 사실을 확인할 수 있었다. 98년 전체 교육비의 약 90%에 해당하는 집체 교육비 중 실제 지식습득에 소요되는 실교육비(강사, 교재 등) 50% 정도에 그치고 나머지 50%는 숙박/식대 등 부대 비용으로 사용되었다는 점이다. 이러한 분석 결과에 따라 99년부터는자기 학습중심의 역량 개발 활동을 전개함으로써 교육훈련비를 보다 효과적으로 활용하고 같은 비용으로 보다 많은 교육 효과를 도모해 나가고 있다.

 

3) 삼성 에버랜드 사례

1회 매경-부즈앨런 지식경영대상 우수상 수상, 한국능률협회 주최 고객만족경영대상 4년 연속 수상 등에서 알 수 있듯 삼성에버랜드는 자타가 공인하는 경영혁신기업이다. 리조트사업에 투자시 통상 8년이 걸린다는 투자회수기간을 4년으로 마무리짓고 지난해부터 흑자기업으로 돌아선 에버랜드는 지식경영의 성과가 가시화되고 있는 대표적인 사례에 속한다.

 

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CEO부터 변해야 한다 에버랜드가 공유와 창조(Sharing&Creation)라는 모토를 내세우고 지식경영을 전사적 차원에서 추진하게 된 배경은 97 IMF 외환위기에 따른 경영위기다. 에버랜드 지식경영의 특징은 탑(top)부터 출발해 하부조직으로 내려 가는 이른바 탑다운(top down) 방식이다. 대표인 허태학 사장이 지식 경영에 보인 관심과 애정은 남다르다. 비전제시에서 마스터플랜 수립까지 허 대표의 손길이 안 거친 데가 없다. 그는 업계에서도 지식경영의 이론과 실제를 겸비한 몇 안 되는 최고경영자로 꼽힌다.

 

에버랜드 지식경영의 장점은 지식경영을 하나의 경영패러다임으로 인식하고 고객만족경영, 6시그마 등 세부적 경영혁신기법들을 지식경영이라는 큰 틀 안에 아우르고 있다는 점이다.

또 하나의 장점은 지식경영을 단순히 지식관리시스템(KMS) 구축으로 파악하지 않고 지식창출과 구성원들의 공유 마인드 구축이라는 조직 문화의 형성으로 승화시켰다.

 

허태학 사장을 비롯한 지식경영팀은 먼저 자신이 갖고 있는 지식을 공유하도록 유도했다. 서비스스타, 날리지스타 제도 등을 운영해 신지 식인에 대한 포상 및 인정제도를 실시했다.

이제는 지식공유보다 지식창출 활동에 더 주력하고 있다. 많은 국내 기업들이 지식생성 시스템을 구축하지 않은 채 지식경영을 추진하다 무용지물 지식만 공유해 별다른 경영성과를 올리지 못한 것을 반면교사로 삼았기 때문이다.

 

에버랜드의 지식공유 시스템 e-KISS 는 꽤 우수하다. 자체개발된 KMS e-KISS 7개월에 걸친 연구개발기간과 비용 7억원 인력 24 명이 투입된 대규모 프로젝트였다. 사내 인트라넷으로 구현되는 e-KISS는 경쟁정보, 경험지식, 전문지식, 학습조직 등 크게 4개 분야로 구성돼 있다.

이 중 관심을 끄는 분야는 경험지식과 학습조직. 경험지식은 방법지(암묵지를 형식지 화한 지식)를 수록해 조직원들이 손쉽게 찾아볼 수 있도록 했다. 학습조직은 사내 학습조직명인 OASIS(On the job training Administration for Superior Innovation Support)의 활발한 활동을 장려하는 마당 역할을 하고 있다.

 

이들 학습조직은 사이버 공간인 e-KISS에서의 활동 외에도 일주일에 한두번 정기적인 미팅을 갖는다. 노나카 교수가 주장한 개념인 조직원들의 커뮤니케이션 마당인 바()를 온라인과 오프라인으로 구현했다는 점이 눈에 띠는 대목이다.

아쉬운 점이라면 OASIS로 대표되는 지식창출 활동이 아직까지 사내 핵심역량 구축이나 부가가치 창출로 이어지지 않고 있다는 점이다. 이 같은 현상은 지식경영을 도입한 기업이 확산기에 이를 때 흔히 겪는 문제점으로 새롭게 창출된 지식 가운데 핵심지식을 걸러낼 수 있는 장치가 있어야 하며 이를 생산성 향상에 직접 영 향을 미칠 수 있는 프로세스 개선이 우선돼야 하기 때문이다.

 

오아시스 (OASIS)라 불리는 사내 학습조직은 104개에 달한다. 또한 104개의 오아시스는 7 개 마당으로 분류돼 있으며 전체 직원 1,800명 가운데 1,700명이 넘는 직원이 오아시스에 참여하고 있다. 이른바 `전조직원의 학습조직화'를 달성 해가고 있는 셈이다.

에버랜드가 이렇듯 오아시스를 활성화하는 이유는 시스템 중심의 지식공유 지향적인 지식경영에 한계를 느끼고 새로운 부가가치를 창출할 지식이 고갈됐다고 판단한 것이다.

에버랜드는 전사적 차원에서 오아시스 활성화 방안을 연구했다. 가장 효율적인 방법은 경쟁을 통한 보상과 지원 체제의 확립이라고 판단 제1회 베스트 오아시스상을 제정하면서 전 오아시스를 일일이 평가해 시상식을 가졌다. 주요 평가항목은 시삽을 비롯한 회원의 참여도, 구체적 활동성과 자료 등록 및 조회 수 등이다.

에버랜드는 매월 우수 오아시스를 선정해 대외에 공시하는 한편, 일정 금액의 포상금을 수여, 재정적으로 지원한다. 재미있는 점은 공지사항을 통해 오아시스를 으뜸, 창조, 퇴출대상 등 세 분류로 나눠 공표함으로써 경쟁심을 자극하고 있다. 에버랜드는 학습조직의 활성화를 위해 무엇보다 먼저 학습조직에 대한 인식 전환을 꾀하고 있다.

목마름을 해소한다는 뜻의 오아시스라고 이름지은 것도 학습조직이라는 딱딱한 느낌을 지우기 위해서다. 임원들에게도 오아시스 가입을 독려하는 한편 지속적인 베스트 오아시스 선정 시삽 대상 교육 실시 등을 계획하고 있다.

 

삼성에버랜드의 지식경영은 매우 올바른 궤도로 가고 있다. 많은 기업들이 지식경영을 지식관리시스템(KMS) 구축 정도로 이해하고 있는 상황에서 지식창조문화의 구축이 더 중요하다는 점을 발견하고 이 방향으로 가고 있기 때문이다. 학습조직팀을 발굴하고 구성원들에게 지식창조의 중요성을 일깨우고 있으며 이를 위한 구체적인 방법들이 강구되고 있는 점은 자칫 지식경영을 공유와 활용이라는 단면적 현상으로 이해하는 위험에서 에버랜드가 탈출하고 있다는 것을 보여준다.

 

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원문 : 유레카컨설팅

1.지식경영 순환과정과 지식경영추구 전략

2.it중심의 지식경영과 실패의 경험

3.지식획득 중심의 지식경영 전략

4.왜 우리는 문제를 만들어 내지 못하는가!

5.삼성종합화학의 사례

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