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출처 : 한국직무능력개발원

억대 연봉을 받는 사람들의 기획력, 프로젝트를 기획하기 위한 기획의 근본을 소개한
자료. 매우 유익하다고 봄

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지식공유포럼

성공을 원하는 사람들을 위한 지식공유포럼

<기획력과 리더의 조건>

- 판단력, 선견성, 지휘통솔력, 결단력.

→ 불확실하고 예측 불가능한 현대사회 : Leader의 밀어붙이는 힘의 결단 필요.

→ “밀어 붙이는 힘” = “방향성을 지닌 창조” = “기획력과의 싸움”

- 현실적으로 매일 부딪치는 것 = “기획과의 싸움”

→ 국가 경영 기획부터 한 팀의 기획에 까지~

- 누구에게나 중요하나 전문가만이 쓰는 것으로 소홀히 판단 : 자기 능력 한계화.

<내용 구성>

제1장, 기획과 기획서의 예비 지식
제2장, 경영기획 & 경영기획서
제3장, 사업기획 & 사업기획서
제4장, 상품기획 & 상품기획서
제5장, 시장도입기획 & 시장도입기획서 (총138쪽 자료)
제6장, 광고기획 & 광고기획서
제7장, 전시기획 & 전시기획서
(본 내용에 자주 언급되는 "문구산업,전자문구,포토컴" 등은 예시를 들기 위함이며, 특정산업 및 제품과는 무관함)


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지식공유포럼

성공을 원하는 사람들을 위한 지식공유포럼

▶ 질문

기획력이 모든 업무에 기본이라고 하고있습니다

그런데 시중에 나와있는 기획서 관련 책을 보면 내용이 너무 어렵습니다

또한 나도 그런말은 하겠다...하는 이야기가 많습니다,

처음 기획에 접하는 사람들이 참고하면 좋을 책이나 관련 문서를 올려주시면

감사하겠습니다. 사례나 우수 기획서도 좋습니다

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▶ 답변

기획은 그림을 그리는 것입니다. 단, 흔히 예기하는 Plan-Do-See의 Plan 만을 기획이라고 하는 것이 아니라 P-D-S 전체를 그리는 것이 기획이라고 할 수 있겠죠.


기획의 범위는 Business Process 상 어디에나 존재합니다. 예를 들면 예산 수립도 기획이죠. 인력운영계획 또한 기획이며 생산계획, 품질계획, 상품기획, 연구기획 등 회사 전 분야에 기획이 존재합니다. 비전-전략-실행안 수립 같은 것 또한 전통적인 기획의 한 영역이구요.


이러한 모든 기획을 다 모은 하나의 보고서가 연초에 또는 연말에 작성하는 사업계획이라는 것이 될 수 있겠죠.


따라서, 일반적으로 기획이란 어떤 일을 계획하고, 실행이 될 수 있게 하고, 그 실행의 결과를 평가하여 우수한 것에 적절한 보상을 하고, 잘 된 결과는 공유하는 모든 행위를 담고 있어야 합니다.


그럼 단계별로 하나씩 살펴 볼까요 ...


1. 먼저 Plan 단계입니다.


방향을 설정하는 일이죠. 방향 설정을 위해서는 우선 내가 어떤 위치에 처해 있느냐를 잘 판단해야 합니다. 그리고, 우리가 나가고자 하는 방향이 명확해야 합니다.

이것을 우리는 비전-현상-Gap 이라는 말로 표현합니다.

우리의 목표 대비 현상을 비교하여 차이가 나는 부분(Gap)이 문제가 되는 것이죠. 따라서 Plan 단게에서는 이러한 문제가 잘 파악되었는지가 매우 중요하며, 파악된 문제를 어떻게 해결할 것인지 방법론을 명확하게 해야 합니다. 이러한 방법론을 우리는 보통 전략, 또는 핵심과제 같은 말로 표현하죠.

그리고, 중요한 또 한가지가 바로 지표입니다. 회사라는 것은 생각하는 것 보다 많은 사람들이 집단적으로 활동하고 있으므로 평가 지표의 정의 및 지표 계산 벙법까지 조직 일원이 공통으로 알고 잇어야 한다는 것입니다. 이 지표는 일의 진행 정도를 점검하는 용도(KPI : Key Performance Index)로도 사용됩니다.


요약하면 "우리의 비전→환경→Gap→전략방향→전략과제→지표설정"을 하는 것이 일반적인 기획에서의 Plan 단계에서 할 일이 되겠군요.


이를 인사 정책의 예를 들면 아래와 같이 기획이 될 것입니다.

※ 아래에서는 간단하게 예를 들어서 그렇지만 실제 기획 장표(모든 분석에서는)에서는 Fact Base를 원칙으로 하기 때문에 자신의 논리를 입증할 장표와 다각적인 분석에서 발생한 무수히 많은 장표가 별첨 되는 경우가 많습니다. - 한마디로 장표의 압박인 것이죠 ^^;

비전 : 00 분야 신사업 진출

현상 : 많은 기업들이 00에 진출하려 함. 인재가 귀함. 단사 인재 보유 없음

Gap : 인제 수급 경쟁은 시급한데 보유 인력은 없고, 조기 퇴사율 50%

전략방향 : 인재의 조기 확보( 인재 2명 확보 필요 )

전략과제 : 신입생 단계에서 확보

지표 : 인턴(기업의 돈을 받고 학교 다니는 학생) 4명 확보


2. 다음은 Do 단계의 기획입니다.


설정된 과제를 어떻게 달성하느냐 하는 것이죠. 이 때 판단 기준은 먼저 일의 중요성을 설정하는 것입니다. 수없이 많은 과제를 모두 다 할 수는 없는 것이죠. 그래서, Input-Output을 비교해야 합니다. 물론 결과를 알 수 없는 상태이므로(해봐야 아는 것이니까요) Input-예상 효과를 비교하게 됩니다. 효과라는 것은 결과가 잘 되었을 때를 가정하는 것이니까 많은 변수를 고려하여 검토가 되어야 합니다. 여기서도 별첨이 무지하게 쏟아져 나올 것입니다. - 장표의 압박 2인 셉이죠 ^^

Do의 단계에서 중요한 또 한가지는 Input에 해당되는 자원의 배분입니다. 만약 과제를 수행할 사람도 없는데 과제를 덜렁 내놓으면 조직에서 수용을 할 수 없습니다. 따라서, 이를 수행할 수 있도록 회사의 자원을 적절히 배분하고 필요시는 조정, 수급에 대한 계획도 세워야 합니다. 예를 들면 전략과제에서 '중국진출'이라는 과제가 나왔는데 중국어는 커녕 중국을 가본 사람도 없다면 ... 이런 것을 가능하게 해 주는 것이 Do 단계에서 기획이 해야 할 일입니다.

그럼 자원의 배분은 어떻게 하는 것이 좋을까요? 그러기 위해서는 과연 자원이라는 것이 무엇인지를 생각해 보아야 합니다. 회사에서 말하는 자원은 "돈, 시간, 사람" 이 세가지일 가능성이 가장 높습니다.

돈의 문제인 경우 재무중심의 기획이 강화되어야 할 것이며, 사람의 문제인 경우는 당연히 인사 관련 기획이 강화되어야 할 것입니다. 그리고, 시간의 경우는 돈과 사람 중에서 적절한 절충을 해야 되겠죠.

일의 우선 순위와 자원이 고려되어 실행 과제가 선정된다면 누가, 얼마의 예산으로, 언제까지 할 것인지를 결정하고 지정된 팀은 주어진 기획에 맞추어 실제 활동(Project)을 하게 됩니다. 여기서 실제활동을 Project라고 표시한 이유는 설명드리고 있는 기획의 Do와 과제 실행(Do-Project)를 구분하기 위해서 입니다. 과제실행(Not Do But Project)에도 기획 즉 Plan-Do-See가 있기 때문입니다.

그리고, 최종적으로 여러 Project의 관리는 어떻게 할 것인지를 명확하게 해야 합니다. 예를 들면 (지표는 앞에서 정했으니) "진도 관리를 지표 중심으로 매월말 임원회의에서  기획팀이 Summary하여 PT로 발표한다 " 같은 것이죠. 이 때에도 "지표의 80% 이하 달성 팀은 기획의 지표 보고 후 원인 및 대책에 대해 별도 PT 한다" 같은 것을 만들 수 있습니다.


요약하면 "과제 우선순위 결정→자원배분→과제 실행계획(과제별 자원 배분)→과제 실행 점검 계획 수립"을 하는 것이 일반적인 기획에서의 Do 단계에서 할 일이 되겠군요.


계속해서 인사 정책의 예를 들면 아래와 같이 기획이 될 것입니다.

※ 이것은 실제 과제를 수행하는 Project가 아니라 기획에서 어떻게 실행 할 것인가를 그리는 것이라고 위에서 말씀 드렸죠 ^^

과제 우선순위 결정 : 과제가 하나니가 Pass (인턴 4명 확보)

자원배분 : 사람 - 1명, 돈 - 연 1억, 시간 - 08년 3월까지

실행계획 : 이것도 과제가 하나니까 Pass인데 ... 부연 설명을 드리면 하나의 조직에 여러개의 과제를 해야 할 때 A팀은 1명, 3천만, 12월 B 팀은 2명, 5천만, 8월 같은 형식으로 단위 조직 내의 자원(돈, 사람, 시간)을 쪼개는 것을 말합니다. 얘를 들어 팀 예산이 5천만원 밖에 없다면 앞의 A팀과 B팀은 각각 2천만, 3천만으로 예산을 조정해 주어야겠죠. (이게 기획 단계의 일이니까요)

과제실행점검계획 : 올해 12월 까지는 보고 필요 없음. 1~3월은 매월 임원회의에서 확보현황 및 후보자를 보고함


3. 다음은 See 단계의 기획입니다.


See 단계는 보통 결과 관리 방법 - 즉, 평가/포상에 치중합니다만 ... 실제로 기획 단계에서 중요한 것은 지식경영 측면에서의 결과 공유/확산이라고 할 수 있습니다.


평가/포상은 대상, 주기, 포상 방법과 규모 등으로 생각 할 수 있으면 방법으로는 금전적/비금전적 보상 방안이 있겠고 규모로는 기본급의 00% 또는 성과의 0% 같은 개념이 있겠죠. 비금전적 보상의 예로는 "해외여행 ^^~, 유급 휴가" 같은 것이 있을 수 있겠구요. 규모로는 1등 100만원, 나머지 10만원 같은 것이겠죠.


중요한 것은 결과의 공유/확산입니다. 이것은 ... 방법을 잘 선택하지 못하면 - 즉, 기획이 잘 못 되면 어렵게 쌓은 지식이 조직의 것이 되지 못하고 개인의 또는 팀의 것으로 전락하게 됩니다. 또한 지식의 전파 속도도 문제입니다. 예를 들어 생산성을 10% 올리는 아이디어가 즉시 10개 라인에 전파되면 결과적으로 전 제품의 생산성이 10% 오르는 셈이지만, 1년이 지나도록 1개 라인에서만 아이디어가 적용된다면 10개 라인을 가진 회사에서는 결과적으로 1%의 생산성 만이 오른 셈이 되는 것이죠.

그래서, 기획 단게에서의 지식 공유/전파 설계는 매우 중요한 것입니다.


요약하면 "평가의 대상, 주기, 포상 방법과 규모 및 결과의 공유/확산"을 설계하는 것이 일반적인 기획에서의 See 단계에서 할 일이 되겠군요.



계속해서 인사 정책의 예를 들면 아래와 같이 기획이 될 것입니다.

※ 아래 기획은 전 임직원에게 우수 인재를 추천하라는 Project가 된 경우라고 생각하시고 보시면 이해가 쉬우실 듯 ... 제가 그렇게 가정하고 쓴거니까요 ^^;

평가 대상 : 전 임직원

평가 주기 : 인턴 결정시 - 여기서 평가라는 것은 인턴사원을 평가하는 것이 아니고, 우수 인재를 추천한 우리회사 직원을 평가하는 것이죠. 그래서, 인턴이 결정되면 이 사람을 추천한 사람도 상을 받게 되는 것으로 설정합니다.

포상방법 : 상금 지급 (추천 행위를 헤드헌팅과 유사하게 보고 설정)

포상 규모 : 10명 성적순, 금액 지급(4명을 뽑지만 추천자는 10명까지 포상한다는, 그래서 위에 인턴의 성적순에 따라 100, 90, 80 ~ 10만원으로 함)

공유/확산 : 우수 추천자 및 입사 지원한 인턴들을 대상으로 '1등 후보 추천기'를 사내 방송팀이 취재 형식으로 조사. 그리고,  비디오로 남김, 이 후 유사한 채용건 발생시 사내 교육용으로 활용 - 개인들이 정리하기 싫어한다는 점을 고려하여 취재형태로 설정.


이상과 같이 기획력이라는 것이 무엇인지를 적어 보았습니다.

 

소영님께서 말씀하신 나도 그런 말은 하겠다는 말이 공감이 갑니다.

하지만, 기획의 방법이 어려운 것이 아니라 같은 Data로도 어떤 결론을 내느냐 하는 분석력과 판단력이 기획의 핵심이라고 생각합니다.

 

추천할 책이라면 앞서 말씀드린대로 전사기획, 재무, 인사, R&D 등등 너무 많은 분야가 있고 거기에 따라 다르기에 ... Pass 합니다.

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