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1.
개인적인 걱정거리를 직장에 가지고 오지 말자.

개인적인 걱정거리를 직장에 가지고 오는 직장인은 행복한 직장 생활을 없다.

밸런스팀의 공동창업자인 앨리슨 로드스는자녀가 응급실로 실려 경우가 생긴다 하더라도 사생활이 직장 내에서 문제를 일으키지 않도록 유의하라 따끔하게 말했다.

로드스에 따르면 직장생활에서 사생활을 완전히 배제하는 것은 거꾸로 집에 돌아갔을 일에서 완벽하게 해방될 있다는 것과 같은 뜻이다.

그러므로 개인적인 걱정은 집에 놔두고 사무실에 들어서야 한다.

그리고 출근 뒤부터는 오로지 일에만 신경을 쓰자.

 

2. 사무실을 보금자리로 만들자.

직장인들의 하루 근무시간인 8시간은 일반적으로 사람들이 잠자리에 누워 있는 시간과 같다.

그렇다면, 사무실을 잠자리같이 포근한 보금자리로 느껴지게 만들면 어떨까.

사무실 규칙을 위반하지 않는 범위에서 자신이 가장 편안하게 느낄 있는 환경을 만들어 보자.

 

3. 자신과 비슷한 동료를 찾아보자.

자신과 비슷한 생활방식, 배경 등을 가진 동료들을 찾아보자.

그들과 고민을 나누면 일에 대한 중압감에서 훨씬 가벼워질 있을 것이다.

자신의 상황을 이해하는 사람들과 감정을 나눌 있다는 자체가 업무 스트레스를 줄여준다.

 

4. 좋은 음식을 먹어 건강을 유지하자.

행복한 직장생활의 기본은 무엇보다도 건강이다.

항상 좋은 음식을 섭취해 근무시간에 최상의 상태를 유지하도록 하자.

설탕이 많이 들어간 과자 가공음식은 피하는 좋다.

건강을 유지하지 못하면, 동료들보다 체력이 뒤쳐져 있는 자신을 발견하게 것이다.

 

5. 업무를 효율적으로 처리하자.

자신이 업무를 얼마나 효율적으로 처리하고 있는지 살펴보자.

직장인은내게 주어지는 일을 잘해내고 있다 느낌이 만족감을 느낀다.

그럴 능력을 인정받는다.

자신이 만족스럽게 해낼 있을 만큼의 업무를 맡아 성취감을 느끼며 업무에 임하자.

 

6. 자주 몸을 움직이자.

대개 직장인들은 사무실에 앉아서 일한다.

때문에 직장인이 오래 일을 한다는 것은 오래 앉아 있다는 것과 같은 의미다.

그러나 앉아서만은 건강을 지킬 없는 .

건강을 유지하기 위해 자신의 몸을 자주 움직이자.

 

7. 동료를 바꾸려 들지 말자.

인간을 바꾸는 것만큼 어려운 일은 없다.

따라서 직장 동료를 바꾸려 들지 말자.

차라리 자신이 동료를 대하는 방법을 바꾸는 훨씬 쉽다.

동료의 말과 행동이 정말 마음에 들지 않는다면, 차선책으로 그의 행동이 자신에게 영향을 미치지 않도록 만들면 된다.

아울러 동료와 생기는 갈등 등은 그때그때 풀도록 하자.

 

8. 자신에게 충분한 보상을 해주자.

열심히 일했다면, 그만한 보상을 받아야 한다.

남이 보상을 해주기를 기다리지 말고, 스스로 자신에게 보상을 하면 어떨까.

이번 일이 끝나면 영화를 봐야지’, ‘친구와 맛있는 저녁식사를 해야지’,

손톱에 예쁜 매니큐어를 발라야지등등 자신에게 충분한 보상을 해주자.

 

9. 크게 숨을 들이쉬자.

요가를 때만 숨을 크게 들이쉬는 아니다.

직장에서도 사무실 의자에서 일어나 발을 모으고 팔은 가지런히 옆으로 숨을 크게 들이쉬자.

이처럼 숨을 들이쉬고 내뱉으면 기분이 상쾌해진다. 적어도 하루 10번은 하자.

 

10. 긍정적으로 생각하자.

아무리 싫은 직장이라도 적어도 한두 가지 정도는 좋은 점이 있게 마련이다.

마음이 맞는 동료 , 창문 밖으로 보이는 좋은 경치 등도 좋은 점이 있다.

이런 좋은 점들을 꾸준히 찾아내 개를 개로, 개를 개로 늘려가자.

긍정적인 사고는만병통치약이다. 직장생활도 예외는 아니다.

 

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지식공유포럼

성공을 원하는 사람들을 위한 지식공유포럼

 

회사가 다르고 직종이 달라도 고만고만한 사무실 꼴통들은 어디에나 있다. 어떤 유형의 동료냐에 따라 대꾸하는 법, 한 방 먹여주는 법이 모두 다른 법. 우선은 매뉴얼부터 읽어보고 작업을 시작할 것.

 

Type 1 독불장군
독불장군들은 자신이 화가 났을 때 남에게 그 스트레스를 퍼붓는 게 특기다. 늘 불만이 많고 남의 의견을 들으려고 하지 않으며 심지어 성격이 더럽다는 인상을 주기도 한다. 독불장군이 가장 즐겨 쓰는 말은그건 별로야, 그냥 이걸로 해.”
독불장군: (서류를 가리키며)니 의견은 알겠는데 별로 현실성이 없네. 그냥 다시 해, 지금
.
후배직원: 현실성이 있어요, 여기 이건
….
독불장군: 웬 말이 그렇게 많아? 그래서 2시까지 할 수 있겠어
?
후배직원
: ….
사람들 앞에서 독불장군에게 대드는 것은 현명하지 못하다. 둘만 있는 곳에서, 혹은 문서나 편지로 의견을 상세히 알리는 것이 훨씬 낫다. 대신 너무 굽히고 들어가면 독불장군의 발에 무참히 밟힐 테니 형식은 공손하게, 내용은 강하게 나가는 것이 좋다. 이런 사람일수록 논리적이고 상세한 반론에 힘을 못 쓴다는 것을 기억하자.


Type 2
보수주의자

아주 사소한 변화라도 보수주의자들의 심기는 무척이나 불편하다. 그들의 인생 모토는안정적 현상 유지이며 그것을 바꾸려고 하는 순간 불만의 소리들이 높아지기 시작한다. 보수주의자들의 특징은 절대로 대놓고 불평하지 않는다는 점. 상사 앞에서는 긍정적으로 검토하겠다고 하겠지만 적극적으로 실행하지 않으며 동료들에게 불평을 조장하기도 한다. 보수주의자가 즐겨 쓰는 말은 바로원래대로가 더 낫지 않니?”
보수주의자 1: 새로운 시스템이 지금 꼭 필요한 거야? 클라이언트는 좋을지 몰라도 우리 같은 애널리스트들에겐 죽음이지
.
보수주의자 2: 그러게 말이야. 난 당분간은 옛날 시스템을 쓸 거야. 없애버리기 전까지는
.
보수주의자 1: 쓸데없는 데 이렇게 돈을 쓰고 싶을까. 그 돈으로 월급이나 올려주지. 있는 대로 내버려두면 좀 편해?

이런 보수주의자들을 변화의 한 가운데의 중심 인물로 끌어들이는 게 중요하다. 변화방법 자체를 생각해 오게 하거나 진행과정에 포함시키면 이들의 불평은 현저히 줄어들게 된다. 그리고 가만히 놓아두지 말고 공개적으로 변화의 좋은 점과 불편한 점을 이야기하게 해볼 것. 뒤에서 궁시렁거리면서 불만을 키워가는 게 이들의 성향이니 말이다.


 
Type 3 나 몰라라

나 몰라라 스타일은 자기 일은 자기가 하고 남의 일은 신경쓰지 않으면 된다는 스타일이다.회사 전체의 이익이나 팀의 실적을 생각하기 보다 내 업무량에만 관심이 있는 것이다. 그리고 자신이 맡은 업무가 아니라고 생각되면 아무리 심플한 일이라도 절대 손대지 않는다. 때때로 상사나 동료에 대한 불만을나몰라라행동을 통해 은근히 드러내기도 한다. 나 몰라라 스타일들이 가장 즐겨 쓰는 말은그건 내 일도 아닌데….”
과로로 지친 동료: 미안한데 좀 도와줄래요
?
나 몰라라: … 아르바이트생 안 왔어요
?
과로로 지친 동료: (한숨)그럼 전화 좀 대신 받아줘요. 이 물건 좀 갖다 놓고 올 테니
.
나 몰라라: … 아르바이트생 왜 안 온건데요
?
과로로 지친 동료: 00 , 저 지금 너무 바빠서 그래요. 지금 시간 좀 있잖아요
.
나 몰라라: , 알았어요! 근데, 저도 지금까지 배송 일정 체크하느라 바빴거든요
?
좀더 자기 책임이 주어지는 업무를 맡겨볼 것. 불가능하다면 입에 발린 소리로라도 나 몰라라가 회사에서 필요한 인물이라는 것을 깨닫게 해 주자. 그의 불만은 실력을 발휘할 수 없다거나 비전이 없다고 느끼기 때문이다. 이들은 커리어에 장애물이 생겼다고 느끼면 일에 대한 열정을 바로 놓아버리는 경향이 있지만 잘한다고 부추기면 닫아놓았던 울타리를 풀 것이다.


Type 4
빅 마우스

직장 내 소문이 빅 마우스의 귀에 들어가는 순간, 메신저와 문자 메시지는 불이 난다. 남 걱정을 너무 많이 해주기 때문에 전 직원이 함께 걱정할 수 있도록 재빨리 이야기를 퍼트려 준다. 빅 마우스는 남들이 자신의 이야기에 귀기울일 때 즐거워하는 것이다. 그들이 자주 사용하는 말은내가 얼마 전에 들었는데, 그게 어떻게 된 거냐면….” 빅 마우스들이 좋아하는 주제거리는 상사의 뒷이야기, 동료의 퇴직, 다른 사람의 연봉, 초고속 승진자, 사내 커플 소식, 다른 회사가 우리 회사보다 좋은 점.

가장 좋은 방법은 빅 마우스의 수다에 관심없는 척 대해주는 것이다. 그리고 남의 험담을 하기 시작하면 맞장구치지 말고설마, 그건 소문일 뿐이잖아’ ‘회사 입장에선 어쩔 수 없었겠지같은 식으로 대하면서 험담이 그리 즐겁지 않다는 걸 알려줄 것. 동료의 애정이 부족한 사람들이 이 부류가 되기 쉬우니 혹시 친한 동료라면 평소에 좀더 관심을 갖고 대해줄 것.
 

Type 5 비관론자
비관론자들은 세상을 부정적으로 바라본다. 스스로가 남의 속마음을 잘 파악한다고 오해하기 때문에 남이 친절을 베풀어도 꿍꿍이가 있다고만 생각한다. 비관론자들은 퇴근을 하든, 회식 중이든 태도가 변하지 않는다. 그들이 가장 자주 쓰는 말은그게 잘되겠냐?”
동료: 집에 강아지가 생겼다면서요? 이게 새로 생긴 강아지 사진인가요
?
비관론자: 돈 들어가는 일만 하나 더 생겼죠
.
동료: 어머, 너무 귀엽다! 좋으시겠어요
.
비관론자: , 저만 빼고 다 좋죠. 사료비랑 귀찮은 일은 다 내 차지니까요
.
동료: 정 힘드시면 다른 사람에게 파세요
.
비관론자: 제가 강아지 하나 못 키울까봐요? 게다가, 뭐 파는 일은 쉽겠어요
?
비관론자의 태도를 하루 아침에 고치는 방법은 없다. 주변 사람들이 긍정적인 태도를 계속 심어주면서 비판적인 시선이멋있어보이지 않는다는 걸 알려줘야 할 테니 말이다. 차라리 강제로 심리 치료를 받게 만들거나 그를 피해다니는 편이 더 편할 수 있다.


Type 6
무책임주의자

무책임주의자들은 자신의 업무의 중요성을 진지하게 받아들이지 않는다. 그러다 보니 같이 일하는 동료들이 더 많은 부담과 업무를 떠맡게 된다. 무책임주의자들에게 직장은 그냥 돈 벌러 다니는 곳이다. 그들이 가장 즐겨 쓰는 말은별일이야 있겠어?” “대강하지 뭐.”
동료: 부장님한테 보고서 넘겼어요
?
무책임주의자: 그거요? 아직 안 넘겼는데요
?
동료: ? 그거 데드라인 꼭 맞춰야 된다고 했던 거 아니에요
?
무책임주의자: 하루 늦었다고 뭐 큰일나겠어요? 제가 다른 일이 좀 많았거든요
.
이런 부류의 사람에게는 정확하고 상세한 의사 소통 후에 확답을 받아둬야 한다. 모든 부탁을 별로 진지하게 받아들이지 않는 무책임 주의자들에게는 언제 몇시까지 어디로 무엇을 누구에게 어떤 방식으로 해 줘야 하는지 알려줘야 하며 일을 그르치면 어떤 일이 일어나는지까지 알려주도록.


 
Type 7 머슴

머슴들은 남에게 아쉬운 소리를 하느니 그냥 내 몸 좀 힘들고 스스로가 처리해 버리는 편이 낫다고 생각한다. 그러다 보니 늘 일이 많고 늦게 퇴근하지만 결국 하는 일은 없어 보이는 부류이다. 그리고 누구의 부탁도 쉽게 거절하지 못하지만 늘 업무량, 골치 아픈 동료들, 고객들, 상사들에 대해 끊임없이 불평을 늘어놓는다. 그리고 자신의 노력을 아무도 알아주지 않는다고 느끼면 매우 부정적으로 변한다. 그리고 늘 이렇게 이야기한다. “뼈 빠지게 일하는데 누구 하나 알아주는 사람이 없다.
동료: 오늘 야근해요? 일 그렇게 많아요
?
머슴: 이 일도 해야 하고, 창고 정리도 해야 하고, 저 건도 내일까지잖아요
.
동료: 다른 사람이랑 같이하지 그래요
?
머슴: 됐어요
.
동료: … 저 먼저 퇴근할게요
.
머슴: (혼잣말로)한 달째 야근인데 두 달 한다고 죽기야 하겠어요
.
머슴들에겐 끊임없는 칭찬과 긍정적인 피드백을 해줘야 한다. 하고 있는 일을 다른 동료들이 인정하고 있다는 것도 알려주어야 한다. 특히 사람이 많은 곳에서 그런 칭찬을 해주면 머슴들은 아주 좋아한다. 머슴들에게 긍정적인 태도를 유지시키면 머슴은 스트레스를 덜 받고 더 열심히 일하게 되며 당신은 그 덕분에 일손을 계속 덜 수 있다.


 
Type 8 변명쟁이

자신의 실수에 대한 책임과 비난을 감당하지 못하는 변명쟁이들은 다른 사람에게 책임을 넘기려는 성향이 강하다. 그러면서 다른 동료들이 곤란해 할 때 안도의 숨을 내쉰다. 변명쟁이들은 안 좋은 결과 앞에서 절대로 그냥 죄송한 적이 없다. 그들의 단골 문장은그렇게 하려고 했는데요….”
선배: 2시에 공장으로 보내기로 했던 거 어떻게 된 거야
?
변명쟁이: 그게 2시에 안된다던데요
?
선배: 그 시간으로 약속 잡아놓지 않았어
?
변명쟁이: 다 잡아놨었는데요, …운송하는 아저씨가 안된다고
….
선배: 너무 급하게 연락해준 건 아니고
?
변명쟁이: 미리 연락했었어요. 근데 그냥 안된대요
….
변명쟁이들은 모두 자신이 잘못했다는 것을 인정하기 두려워한다. “하루 전에 연락했더니 차편이 없어서 30분 늦어진다네요. 죄송해요라고 이야기하면 상사는 나중에 그 일을 기억조차 못하겠지만, 자신이 잘못했다는 것을 인정하지 않고 변명에 변명을 거듭하면 나중엔 무슨 말을 해도 신뢰할 수 없게 된다. 변명쟁이들에게는 솔직하게 이야기할 수 있도록 이런 사실을 직접 알려주고 신뢰를 보여주는 것이 좋다.


 
Type 9 예민이

예민이들은 별별 사소한 말에도 상처를 받는다. 그리고 마음에 금이 여러 번 가게 되면 매우 부정적으로 변한다. 그런 다음 사람들이 상상도 못할 이유를 가지고 몇 달씩 사람을 미워하면서 지낸다. 예민이들이 제일 좋아하는 말은세상에! 어떻게 그럴 수가 있어?”
동료: 어머, 이거 잘 만들었다! 로고가 좀 튀긴하지만 기대 이상으로 멋지네
.
예민이: … 로고가좀 튀죠? (혼자서)그렇게 튀진 않는데…, 저 사람 평소에도 안목이 촌스럽더니 튀긴 뭐가 튀어. 나한테 그동안 불만이 많았나 보네. 그러고 보니 예전에 회식때 내 옆에 안 앉은 것도 이유가 있었던 거야
.
너무 예민하다 못해 사람 신경질나게 만드는 사람들에게는 부정적인 대답을

해야 할 때 짧고 직설적으로 해선 안된다(다른 사람들에게는 짧고 굵게 해야 하지만). 천천히 설명해주고 개인적인 코멘트는 하지 말 것. 말 하나 가지고 혼자서 오래 오래 생각하고 또 생각할 테니 생각해 볼 애매한 문장 없이 상세히 적나라하게 설명하는 것이 좋다. 계란 껍질 금 가면 속상한 사람은 양계장 주인이니까.


 Type 10 조교

조교 타입은 누구에게든 너무 까다롭게 군다. 큰 맥락을 보기보다 작은 트집 하나라도 잡아서 잔소리를 해야 자신이 뛰어난 줄 아는 타입이다. 겉보기에는 꼼꼼하고 치밀해 실수가 없는 스타일 같지만 알고 보면 숲을 보기보다 나무에 집중하는 타입인 것이다. 조교가 제일 좋아하는 말은그런데 이 부분은 놓쳤더군.”
조교: 오늘까지 하라는 보고서는 다된 건가
?
후배: , 중요한 거라고 하셔서 특별히 신경써서 작성했어요
.
조교: 그래? (살펴보더니)여기 오자가 있군
.
조교 타입의 사람들은 정보를 정확하게 식별하는 능력이 있다. 이들은 사물을 좀더 크고 넓게 볼 수 있는 눈이 필요할 뿐이다. 조교들에게는 전체적인 목표, 가장 큰 문제, 큰 이득, 가장 훌륭한 장점, 또는 고쳐야 할 단점, 총괄적인 기획 등등에 대해 짚어서 의견을 물어보는 게 좋다. 그가 얄밉게 군다면 이유를 공개적으로 질문하도록. 툭툭 던지는 말이 아니면 그는 힘을 잃는다.

 

 

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▶ 질문

사내 조직 문화에 대해서 관심이 많습니다.
의사소통이 원활하면 일의 능률이 오르고 성과도 좋아질 텐데요.
좋은 사례가 있다면 알려주시고 설명도 부탁드립니다.

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▶ 답변

<출처 : SERI 경영전략실 채승병 연구원>

 

조직내 네트워크가 경쟁력을 가지려면 열린 협력을 통해 새로운 가능성을 창출해낼 수 있어야 합니다. 여기서 열린 협력이란 느슨하게 고리를 맺고 있다가 필요에 따라서 다양한 구조로 재구성이 가능해야 한다는 의미입니다. 하지만 실제로는 많은 조직들이 작은 성공을 하면서 점점 폐쇄적으로 변해가고 관계는 경직되는 모습을 보입니다.

 

이처럼 닫힌 네트워크는 오히려 발 빠른 변화와 적응을 방해하는 걸림돌이 되는 것이죠. 그런데 문제는 이런 조짐이 겉으로는 쉽게 드러나지 않는다는 것입니다. 그렇다면 닫힌 네트워크로 빠지지 않는 방법은 무엇일까요? 롤스로이스(Rolls-Royce)의 변신과정을 통해 알아보겠습니다.

 

롤스로이스는 고급차의 명가죠. 그뿐만 아니라 2차 세계대전 이후 영국의 손꼽히는 방위산업체였습니다. 따라서 수익구조도 매우 안정적이었죠. 하지만 1970년대에 항공기 엔진 개발에 연이어 실패했고, 국유화의 후유증, 자동차 산업에서의 경쟁력 상실 등으로 위기에 몰립니다.

 

롤스로이스는 결국 1987년 민영화를 계기로 항공기와 선박 엔진, 발전기 분야를 중심으로 재기에 나서는데요. 선박엔진제작을 전문으로 하는 롤스로이스 마린(Rolls-Royce Marine)도 이때 재편된 자회사 중의 하나였습니다.

 

원래 롤스로이스 마린의 주력 사업부문은 원자력잠수함의 원자로 같은 군함용 엔진인데요. 그러다 보니 상대하는 고객도 각국 해군을 중심으로 한 소수의 거대 고객에 국한되었죠. 하지만 민영화 이후 민간부문으로 사업을 확장하다 보니 상대해야 할 고객이 다양해졌습니다. 예전의 시스템으로는 늘어난 고객들의 다양한 요구를 만족시키기가 힘들었죠. 롤스로이스는 북유럽의 관련 중소업체들을 적극적으로 인수, 합병함으로써 이를 돌파하고자 했습니다.

 

그러나 경영진의 기대와 달리 문제는 더욱 불거졌습니다. 인수합병을 통해 새로운 식구가 된 비 영국계 직원들은 롤스로이스 마린의 관료적이고 배타적인 사내 네트워크에 제대로 융화되지 못했고, 기대했던 시너지는 발휘되지 못했습니다. 비 영국계 직원들을 본사로 발령하여 순환인사를 도모했지만 이 효과도 그리 좋지 않았지요.

 

이럴 때 배타적인 사내 네트워크가 변화의 걸림돌로 작용하고 있다는 점을 어렴풋이 느끼더라도, 그 구체적인 규모와 폐해에 대해서는 알 수 없는 경우가 대부분입니다. 그리고는 서로의 문화와 사고방식의 차이 때문에 어쩔 수 없다는 식으로 문제를 덮어 버리려 하지요. 따라서 변화를 가로막고 있는 폐쇄적 네트워크의 전모를 드러내는 과정이 문제 해결의 출발점인데요.

 

롤스로이스 마린은 이 문제를 해결하기 위해 사내 네트워크에 대한 과학적인 분석을 시작했습니다. 경영진은 첫째, 사내 통신망에서의 메시지 교환 패턴 등 다양한 정보를 분석하여 조직 이면의 네트워크 구조를 그려냈습니다. 둘째, 이렇게 얻어낸 네트워크에서 핵심적인 역할을 담당하는 구성원들을 가려냈습니다. 그리고 셋째, 관리자들이 이들의 의견을 적극 수렴하여 이면의 문제를 공론화하고 해결책을 모색했습니다.

 

그리고 이 과정에서 통념과 다른 사실들이 밝혀졌는데요. 흔히 경영진은 중간 관리자들이 조직의 문제를 가장 잘 알고 있는 핵심이라 생각하고 이들에 의존하는 경향이 있습니다. 그러나 중간 관리자들은 의외로 문제의 심각성을 모르고 네트워크의 핵심 역할도 아닌 경우가 많았죠.

 

반면 직급은 낮지만, 다양한 부서에 걸쳐 정보를 매개해주는 다리 역할을 해주는 정보통 직원이나, 주변 직원들로부터 광범위한 신뢰를 받는 현자(賢者) 같은 직원들이 오히려 네트워크의 핵심역할을 맡고 있었습니다.

 

롤스로이스 마린은 중간 관리자들과 문제의식을 공유하면서 기존 네트워크에서 폐쇄적으로 결속된 직원들을 떼어내 좀더 자유로운 기율 하에서 협업을 할 수 있는 팀을 만들어줬습니다. 그리고 고위경영진들은 이들의 의견을 적극적으로 반영하여 새로운 네트워크 구조가 성공적으로 정착하게 지속적으로 도왔습니다.

 

결국 과학적 조사를 바탕으로 경직된 네트워크를 느슨한 관계로 풀어내면서 롤스로이스 마린은 사내 네트워크를 열린 협력이 가능한 구조로 변화시킬 수 있었습니다. 과거 방위산업에 초점을 맞춘 폐쇄적 네트워크의 틀을 깬 것이죠. 현재 롤스로이스 마린은 직원의 절반 이상이 비 영국계 직원으로 구성되어 있지만, 새로운 글로벌 멤버들의 역동성을 바탕으로 민간부문에서도 성공적으로 활약하는 기업으로 변신했습니다.

 

다양한 문화적 배경과 지식을 갖춘 인력들은 창조의 원천입니다. 하지만 기업이 급성장하는 시기를 지나 안정 궤도에 접어들 무렵이면 조직의 네트워크가 경직되게 마련입니다. 창조성을 발하던 수평적 관계는 사라지고 무사 안일과 생존을 보장받으려는 수직적 관리 사다리가 점점 늘게 되죠. 롤스로이스가 직면했던 문제는 우리 기업에게도 닥칠 가능성이 큽니다.

 

새로운 구성원들의 장점을 받아들여 빠르게 일체화시킬 수 있는 느슨하고 유연한 네트워크 상태를 유지하는 것, 이것이 급변하는 글로벌 시대를 헤쳐나가는 경영자가 항상 고민해야 할 방향이 아닐까요?

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