훌륭한 관리자는 카리스마 넘치거나 밋밋하거나, 관대하거나 깐깐하거나, 이상 지향적이거나 숫자 지향적일 수 있다. 하지만 모든 유능한 임원은 8가지 간단한 지침을 따른다.
유능한 임원이라고 해서 현재 가장 일반적으로 사용되는 의미의 리더가 될 필요는 없다. 해리 트루먼은 카리스마가 없었지만 미국 역사상 가장 능력 있는 대통령 중 한 명으로 꼽힌다. 마찬가지로 65년 컨설팅 경력 동안 함께 일했던 최고의 기업과 비영리단체 CEO 가운데 일부는 전형적인 리더의 모습이 아니었다. 그들의 성격, 태도, 가치, 강점, 약점 등은 매우 다채로웠다. 외향적인 사람에서 매우 내향적인 사람까지, 느긋한 사람에서 통제적인 사람까지, 관대한 사람에서 인색한 사람까지 다양했다.
그들이 유능한 임원이 된 이유는 동일한 8가지 지침을 따랐기 때문이다.
• ‘무엇을 해야 하는가?’라고 물었다.
• ‘무엇이 회사에 옳은가?’라고 물었다.
• 실행 계획을 수립했다.
• 의사결정에 책임을 졌다.
• 의사소통에 책임을 졌다.
• 문제보다 기회에 집중했다.
• 회의를 생산적으로 운영했다.
• ‘나’보다 ‘우리’라고 말하고 생각했다.
처음 2가지 지침은 그들에게 필요한 지식을 제공했다. 다음 4가지는 지식을 효과적인 실행으로 전환하는 데 도움이 됐다. 마지막 2가지는 전체 조직이 책임감을 갖게 만들었다.
필요한 지식을 얻어라
첫 번째 지침은 무엇을 해야 하는지 묻는 것이다. 질문이 ‘내가 무엇을 하고 싶은가?’가 아니라는 점에 유의하자. 해야 할 일을 묻고 그 질문을 진지하게 받아들이는 것은 경영의 성공에 매우 중요하다. 이 질문을 하지 못하면 가장 유능한 임원조차 무능해질 것이다.
1945년 대통령이 됐을 때 트루먼은 자신이 무엇을 하고 싶은지 정확히 알고 있었다. 제2차 세계대전으로 지연된 루스벨트의 뉴딜정책으로 경제 및 사회 개혁을 완수하는 일이었다. 하지만 무엇을 해야 하는지 묻자마자 트루먼은 외교가 절대적 우선순위임을 깨달았다. 그는 국무장관과 국방장관에게 외교 정책에 대한 보고를 듣는 것으로 시작하도록 하루 일과를 짰다. 그 결과 트루먼은 미국 역사상 외교 분야에서 가장 능력 있는 대통령이 됐다. 유럽과 아시아에서 공산주의를 억제했고 마셜플랜을 통해 50년간의 세계 경제 성장을 촉발했다.
마찬가지로 CEO에 취임했을 때 잭 웰치는 GE에서 해야 할 일은 자신이 원했던 해외 진출이 아니라는 사실을 깨달았다. 아무리 수익성이 좋아도 업계 1, 2위가 될 수 없는 GE의 비즈니스를 정리하는 것이었다.
‘무엇을 해야 하는가?’라는 질문에 대한 답에는 거의 항상 두 개 이상 긴급한 과제가 포함돼 있다. 하지만 유능한 임원은 여러 일에 손대지 않는다. 가능한 한 한 가지 업무에 집중한다. 업무시간 중에 업무 페이스를 바꿔야 일이 잘 되는 사람이라면(이런 사람이 꽤 된다) 두 가지 업무를 선택한다. 동시에 세 가지 이상의 업무를 효과적으로 처리하는 임원은 본 적이 없다. 따라서 유능한 임원은 무엇을 해야 하는지 질문한 다음 우선순위를 정하고 고수한다. CEO라면 우선순위 업무는 회사의 미션을 재정의하는 것일 수 있다. 부서장이라면 부서와 본사의 관계를 재정의하는 것일 수 있다. 아무리 중요하거나 매력적이더라도 다른 업무는 미룬다. 처음에 정한 최우선과제를 완료한 후에는 원래 목록의 두 번째 업무로 넘어가지 않고 우선순위를 재설정한다. ‘지금 무엇을 해야 하는가?’라고 묻는다. 보통 새로운 다른 우선순위 과제가 설정된다.
무엇을 해야 하는지 묻고 그 질문을 진지하게 받아들이는 것은 경영의 성공에 매우 중요하다.
다시 한번 언급하자면 미국에서 가장 유명한 CEO 잭 웰치는 자서전에 따르면 5년마다 ‘지금 무엇을 해야 하는가?’라고 자문했다. 그리고 매번 새로운 다른 우선순위를 세웠다.
하지만 향후 5년 동안 어디에 노력을 집중해야 할지 결정하기 전에 또 다른 문제를 고민했다. 목록 맨 위의 두세 가지 과업 중 자신이 수행하기 가장 적합한 과업이 무엇인지 자문했다. 그 과업에 집중했고 다른 과업은 위임했다. 유능한 임원은 스스로 특히 잘할 수 있는 일에 집중한다. 그들은 최고경영진이 성과를 내면 회사가 성과를 내고 최고경영진이 성과를 내지 못하면 회사도 성과를 내지 못한다는 사실을 잘 안다.
유능한 임원의 두 번째 지침은 첫 번째 지침만큼이나 중요한데 ‘이것이 회사에 옳은 일인가?’라고 묻는 것이다. 그들은 오너, 주가, 직원, 임원에게 옳은 일인지 묻지 않는다. 물론 효과적인 선택을 내리려면 주주, 직원, 임원이 결정을 지지하거나 적어도 동의해야 하는 중요한 구성원이라는 사실을 안다. 주가수익비율이 자본 비용을 정하기 때문에 주가가 주주뿐만 아니라 회사에도 중요하다는 점을 안다. 하지만 회사에 옳지 않은 결정은 결국 어떤 이해관계자에게도 옳지 않다는 점도 안다.
두 번째 지침은 가족 소유 기업이나 가족 경영 기업(모든 국가에서 대부분 기업이 여기에 해당된다)의 임원에게 특히 중요하다. 특별히 사람에 대한 결정을 내릴 때 더욱 그렇다. 성공적인 가족 기업에서는 친척이 같은 직급의 친척이 아닌 다른 모든 직원보다 현저히 탁월한 경우에만 승진한다. 이를테면 회계사와 변호사를 제외한 듀폰의 모든 최고관리자는 회사가 가족사업으로 운영되던 초기에는 가족 구성원이었다. 창립자들의 모든 남성 후손은 회사에서 신입 사원으로 일할 수 있는 자격을 얻었다. 신입 사원을 넘어서면 가족 구성원은 주로 친척이 아닌 관리자로 구성된 그룹에서 같은 직급의 다른 모든 직원보다 능력과 성과가 뛰어나다고 판단되는 경우에만 승진했다. 같은 규칙이 영국의 성공적인 가족 기업 J. 라이온스&컴퍼니J. Lyons&Company(현재는 대기업에 편입됐다)에서 100년 동안 지켜졌다. 당시 회사는 영국의 식품 서비스 및 호텔 산업에서 지배적인 입지에 있었다.
‘무엇이 회사에 옳은가?’라고 묻는다고 해서 올바른 결정을 내린다는 보장은 없다. 가장 뛰어난 임원조차 인간이기 때문에 실수하거나 편향에 사로잡힐 수 있다. 하지만 이 질문을 하지 않는다면 사실상 잘못된 결정을 내릴 수밖에 없다.
실행 계획을 수립하라
임원은 행동하는 사람이다. 그들은 실행한다. 지식은 행동으로 바뀌기 전까지 임원에게 쓸모가 없다. 하지만 실행에 옮기기 전에 방향을 계획해야 한다. 원하는 결과, 예상되는 제약, 향후 수정사항, 점검사항, 자신이 시간을 보내는 방법이 미치는 영향 등을 고려해야 한다.
먼저 임원은 원하는 결과를 정의하기 위해 다음과 같이 질문해야 한다. ‘앞으로 18개월에서 2년 동안 회사는 내가 어떤 기여를 하기 바라는가? 나는 어떤 결과를 달성할 것인가? 마감일은 언제인가?’ 그런 다음 실행에 대한 제약을 고려한다. ‘이 실행 계획이 윤리적인가? 조직 내에서 허용될 수 있는가? 합법적인가? 조직의 미션, 가치, 정책과 양립할 수 있는가?’ 답변이 ‘그렇다’라고 해서 실행이 효과적일 거라는 보장은 없다. 하지만 이런 제약을 위반하면 반드시 잘못되고 실패한다.
실행 계획은 약속이 아니라 의도를 보여줘야 한다. 구속돼서는 안 된다. 자주 수정돼야 한다. 모든 성공이 새로운 기회를 만들기 때문이다. 모든 실패도 마찬가지다. 비즈니스 환경, 시장, 특히 회사 내 사람들의 변화도 그렇다. 이 모든 변화는 계획의 수정을 요구한다. 계획에 유연성이 필요하다는 점을 예상해야 한다.
또한 실행 계획은 결과와 기대를 비교하는 시스템을 만들어야 한다. 유능한 임원은 보통 실행 계획에 두 가지 점검 계획을 포함한다. 첫 번째 점검은 계획 기간의 중간, 예를 들어 9개월차에 이뤄진다. 두 번째는 기간의 끝에서 다음 행동 계획이 수립되기 전이다.
마지막으로 실행 계획은 임원의 시간 관리의 기초가 돼야 한다. 시간은 임원에게 가장 희소하고 귀중한 자원이다. 정부기관이든 기업이든 비영리단체든 조직은 본질적으로 시간을 낭비한다. 임원이 시간을 어떻게 사용할지 결정하지 못한다면 실행 계획은 쓸모가 없다.
나폴레옹은 성공적인 전투는 계획대로 진행된 적이 없다고 말했다. 하지만 나폴레옹은 그 어떤 장군보다 훨씬 더 세심하게 모든 전투를 계획했다. 실행 계획이 없으면 임원은 사건에 끌려 다니는 포로가 된다. 또한 사건이 전개되면서 계획을 재검토할 수 있는 점검 계획이 없으면 임원은 어떤 사건이 정말 중요하고 어떤 사건이 잡음일 뿐인지 알 수 없다.
실행하라
임원은 계획을 실행할 때 의사결정, 커뮤니케이션, (문제가 아닌) 기회, 회의에 특히 주의를 기울여야 한다. 하나씩 살펴보자.
의사결정에 대한 책임을 져라 다음의 정보가 사람들에게 분명하게 공유되기 전까지는 의사결정이 내려진 것이 아니다.
• 실행을 책임지는 사람의 이름
• 마감일
• 의사결정에 영향을 받는, 따라서 이에 대해 알고 이해하고 승인하거나 적어도 강하게 반대해서는 안 되는 사람들의 이름
• 의사결정에 직접 영향을 받지 않지만 이에 대해 알아야 하는 사람들의 이름
이런 기본적인 정보가 정리되지 않아서 수많은 조직적 의사결정이 문제에 봉착한다. 30년 전 내 고객사 중 한 곳은 빠르게 성장하는 일본 시장에서 선두자리를 잃었다. 회사가 새로운 일본 파트너와 합작투자를 하기로 결정한 후 파트너가 피트와 파운드가 아닌 미터와 킬로그램 단위를 사용한다는 사실을 누가 구매담당자에게 전달할지 명확히 하지 않았기 때문이었다. 결국 아무도 그런 정보를 전달하지 않았다.
임원은 중요한 직무에서 성과가 좋지 않은 사람을 용납하지 않을 의무를 진다.
사전에 합의한 시점에 주기적으로 결정을 검토하는 것은 처음부터 신중하게 결정을 내리는 것만큼 중요하다. 그러면 실제로 피해가 발생하기 전에 잘못된 결정을 수정할 수 있다. 검토는 결과에서 의사결정의 기본 가정에 이르기까지 모든 것을 포함할 수 있다.
검토는 가장 중요하고 가장 어려운 모든 결정, 즉 사람을 고용하거나 승진시키는 결정에 특히 중요하다. 사람에 대한 의사결정 연구에 따르면 이런 선택의 3분의 1만 진정한 성공을 거둔다. 3분의 1은 성공도 실패도 아닌 무승부일 가능성이 높다. 3분의 1은 완전한 실패다. 유능한 임원은 이 사실을 알고 있으며 사람에 대한 의사결정 결과를 6~9개월 후에 점검한다. 결정이 원하는 결과를 내지 못했다는 점을 알게 되더라도 그 사람이 성과를 내지 못했다고 결론 내리지 않는다. 대신 본인의 잘못이라고 결론 내린다. 잘 관리되는 기업은 특히 승진 후 새로운 직무에서 실패한 사람이 비난을 받는 당사자가 아닐 수 있다는 사실을 안다.
또한 임원은 중요한 직무에서 성과가 좋지 않은 사람을 용납하지 않을 의무를 조직과 동료 직원들에 대해 진다. 낮은 성과가 그 직원의 잘못이 아닐 수 있지만 그래도 그런 직원은 해고해야 한다. 새로운 직무에서 실패한 사람에게는 이전 직무와 급여로 복귀할 수 있는 선택권을 줘야 한다. 이 선택지는 거의 사용되지 않는다. 사람들은 보통 알아서 나간다. 적어도 고용주가 미국인인 회사일 때는 그렇다. 하지만 선택지 자체가 강력한 효과를 낼 수 있다. 사람들이 안전하고 편안한 직무를 떠나 새롭고 위험한 임무를 맡도록 장려할 수 있다. 조직의 성과는 직원들이 그런 승부를 걸어볼 의지가 있는지에 달렸다.
체계적인 의사결정 검토는 자기계발의 강력한 도구가 될 수 있다. 의사결정 결과를 기대와 비교해 체크해보면 임원들은 자신의 강점이 무엇인지, 개선해야 할 부분이 어디인지, 지식이나 정보가 부족한 부분이 어디인지 알 수 있다. 편향도 보여준다. 많은 경우 적절한 인재를 업무에 투입하지 않아서 의사결정이 성과를 내지 못했다는 사실을 알게 된다. 가장 적합한 인력을 올바른 위치에 배치하는 것은 중요하고 어려운 일인데 많은 임원이 간과한다. 적임자는 이미 너무 바쁘기 때문이기도 하다. 의사결정을 체계적으로 검토하면 임원들은 자신의 약점, 특히 무능한 영역이 어디인지도 알 수 있다. 똑똑한 임원은 그런 영역에서 결정을 내리거나 행동을 취하지 않는다. 다른 사람에게 위임한다. 누구에게나 그런 영역이 있다. 모든 분야에서 절대적인 천재 임원은 없다.
대부분의 의사결정 논의는 고위임원들만 결정을 내리거나 고위임원들의 결정만 중요하다고 가정한다. 위험한 실수다. 결정은 각 전문가와 현장감독자부터 시작해 조직의 모든 직급에서 이뤄진다. 낮은 직급에서 이뤄지는 의사결정은 지식기반 조직에서 매우 중요하다. 세무사 같은 지식노동자는 전문분야에 대해 누구보다 더 많이 알고 있어야 하므로 그들의 결정이 회사 전체에 영향을 미칠 가능성이 높다. 올바른 의사결정을 내리는 것은 모든 직급에서 중요한 역량이다. 지식기반 조직의 모든 사람에게 이 사실을 확실히 교육해야 한다.
의사소통에 대한 책임을 져라 유능한 임원은 실행 계획과 필요 정보를 모두 알린다. 구체적으로 말하면 상사, 부하직원, 동료 등 모든 사람과 계획을 공유하고 의견을 구한다. 동시에 업무를 수행하는 데 필요한 정보를 각자에게 알려준다. 보통 부하직원이 상사에게 보고하는 정보 흐름에 가장 많은 관심이 쏠린다. 하지만 임원은 동료와 상사의 정보 요구에도 똑같이 주의를 기울여야 한다.
1938년 체스터 바너드Chester Barnard가 쓴 고전 ＜경영자의 역할＞ 덕분에 우리는 조직이 오너십이나 명령보다는 정보로 유지된다는 점을 안다. 그런데도 너무나 많은 임원이 마치 정보와 정보의 흐름이 회계사 같은 정보전문가의 일인 양 행동한다. 그 결과 그들은 필요하지도 않고 사용할 수도 없는 엄청난 양의 데이터를 얻지만 필요한 정보는 거의 얻지 못한다. 이 문제를 해결하는 가장 좋은 방법은 임원 각자가 필요한 정보를 파악하고 요청하며 얻을 때까지 계속 노력하는 것이다.
똑똑한 임원은 자신이 무능력한 영역에서 결정을 내리거나 행동을 취하지 않는다. 다른 사람에게 위임한다. 누구에게나 이런 취약한 영역이 있다.
기회에 집중하라 훌륭한 임원은 문제보다 기회에 집중한다. 물론 문제는 해결해야 하며 덮어둬서는 안 된다. 하지만 아무리 필요하더라도 문제 해결은 결과를 만들지 못한다. 피해를 방지할 뿐이다. 기회를 활용하면 결과가 만들어진다.
무엇보다 유능한 임원은 변화를 위협이 아닌 기회로 여긴다. 그들은 기업 안팎의 변화를 체계적으로 살펴보고 ‘이 변화를 우리 회사의 기회로 어떻게 활용할 수 있을까?’라고 묻는다. 구체적으로 임원들은 기회를 찾기 위해 다음 7가지 상황을 살펴본다.
• 우리 기업, 경쟁사 또는 업계에서의 예상치 못한 성공이나 실패
• 시장, 프로세스, 제품 또는 서비스에 존재하는 것과 잠재하는 것 사이의 격차(예: 19세기 제지산업은 목재 펄프를 만들기 위해 나무의 10%에만 집중했고 나머지 90%의 가능성을 완전히 무시해 폐기물이 됨)
• 기업 또는 업계 안팎의 프로세스, 제품 또는 서비스의 혁신
• 산업 구조와 시장 구조의 변화
• 인구통계
• 사고방식, 가치, 인식, 분위기 또는 의미의 변화
• 새로운 지식이나 기술
또한 유능한 임원은 문제가 기회를 압도하지 않도록 한다. 대부분의 회사는 월간 경영보고서 첫 페이지에 주요 문제를 나열한다. 기회를 첫 페이지에 나열하고 문제는 두 번째 페이지에 두는 것이 훨씬 현명하다. 심각한 재앙이 아니라면 기회를 분석하고 적절하게 처리할 때까지 경영 회의에서 문제를 논의하지 않는다.
인력 배치는 기회에 집중하는 또 다른 중요한 측면이다. 유능한 임원은 문제가 아닌 기회에 최고의 인력을 배치한다. 기회를 위한 인력 배치 방법 중 하나는 경영진 각자에게 6개월마다 두 가지 목록을 준비하도록 요청하는 것이다. 기업 전체를 위한 기회 목록과 회사에서 가장 우수한 성과를 낸 직원 목록이다. 이를 논의한 다음 두 개의 마스터 목록으로 통합하고 가장 우수한 직원을 가장 우수한 기회와 매칭한다. 일본에서는 이런 매칭이 대기업이나 정부 부처에서 중요한 HR 업무로 간주된다. 이 관행이 일본 기업의 핵심 강점 중 하나다.
회의를 생산적으로 운영하라 제2차 세계대전과 이후 몇 년 동안 미국에서 가장 눈에 띄고 강력하며 유능한 비정부조직의 임원은 기업가가 아니었다. 뉴욕의 로마가톨릭대교구 수장이자 여러 미국 대통령들의 고문이었던 프랜시스 스펠먼 추기경Francis Cardinal Spellman이었다. 그가 추기경 자리에 올랐을 때 교구는 파산 상태였고 사기가 완전히 꺾여 있었다. 하지만 그는 후임자에게 미국 가톨릭 교회의 리더십 지위를 물려줄 수 있었다. 스펠먼은 종종 깨어 있는 동안 혼자였던 시간이 하루에 단 두 번, 각각 25분에 불과했다고 말했다. 아침에 일어나 개인 예배당에서 미사를 드리는 때와 잠자리에 들기 전에 저녁 기도를 드리는 때였다. 그 밖의 시간은 항상 회의에 참석했다. 어느 가톨릭 조직과의 조찬모임으로 시작해 다른 조직과의 만찬모임으로 회의를 마쳤다.
최고경영자는 가톨릭 교구의 대주교만큼 회의에 갇혀 있진 않다. 하지만 임원들의 근무일에 대한 모든 연구결과 따르면 낮은 직급의 임원과 전문직 종사자조차 모든 근무일의 절반 이상을 다른 사람과 함께, 즉 어떤 종류의 회의에 참석하며 보낸다. 유일한 예외는 몇몇 고위연구원이다. 단 한 명과의 대화도 회의다. 따라서 유능한 임원이 되려면 회의를 생산적으로 만들어야 한다. 회의가 잡담이 아닌 업무 세션이 되도록 해야 한다.
효과적인 회의를 운영하는 핵심은 어떤 종류의 회의를 할지 미리 결정하는 것이다. 회의 종류에 따라 준비 방식과 결과도 다르다.
성명서, 발표문 또는 보도자료를 준비하는 회의 이런 회의를 생산적으로 하려면 한 구성원이 사전에 초안을 준비해야 한다. 회의가 끝나면 미리 지명된 구성원이 최종 텍스트를 배포할 책임을 맡아야 한다.
조직 변경 같은 소식을 전달하는 회의 회의는 소식 전달과 그에 대한 토론으로 제한돼야 한다.
한 구성원이 보고하는 회의 보고서만 논의해야 한다.
여러 구성원 또는 모든 구성원이 보고하는 회의 토론을 전혀 하지 않거나 명확히 하기 위한 질문으로 토론을 제한해야 한다. 또는 각 보고마다 모든 참석자가 질문할 수 있는 짧은 토론이 있을 수 있다. 이런 형식이라면 보고서는 회의가 시작되기 훨씬 전에 모든 참석자에게 배포돼야 한다. 이런 회의에서는 각 보고가 미리 정해진 시간(예: 15분)으로 제한돼야 한다.
소집된 임원에게 정보를 전달하는 회의 임원은 경청하고 질문해야 한다. 회의 내용을 요약 정리해야 하지만 프레젠테이션을 해서는 안 된다.
참석자들이 임원과 함께 자리하게 하는 것이 유일한 기능인 회의 스펠먼 추기경의 조찬 및 만찬 모임이 이 유형이었다. 이런 회의를 생산적으로 만들 방법은 없다. 직급에 따르는 패널티다. 고위임원은 이런 회의가 업무시간을 방해하지 않도록 해야만 능력을 발휘할 수 있다. 스펠먼의 경우 이런 회의를 조찬과 만찬으로만 제한하고 나머지 업무시간에는 이런 회의를 하지 않았기 때문에 효과적이었다.
회의를 생산적으로 만들려면 상당한 자기훈련이 필요하다. 임원은 어떤 종류의 회의가 적절한지 결정한 다음 그런 형식을 고수해야 한다. 회의의 특정 목적이 달성되면 회의를 종료해야 한다. 훌륭한 임원은 토론을 위한 또 다른 문제를 제기하지 않는다. 내용을 요약 정리하고 회의를 마친다.
좋은 후속 조치도 회의 자체만큼이나 중요하다. 후속 조치의 거장은 내가 아는 가장 유능한 기업 임원인 앨프리드 슬론Alfred Sloan이다. 1920~1950년대까지 GM을 이끌었던 슬론은 주6일 업무시간의 대부분을 회의로 보냈다. 주3일은 정해진 구성원이 있는 공식 위원회 회의에 참석했고 나머지 3일은 개별 GM 임원이나 소규모 임원 그룹과의 회의에 참석했다. 공식 회의를 시작할 때 그는 회의의 목적을 발표했다. 그런 다음 경청했다. 메모를 절대 하지 않았고 불분명한 내용을 명확히 하기 위해서 말고는 거의 발언하지 않았다. 마지막에 내용을 요약 정리하고 참석자들에게 감사를 표한 후 떠났다. 그런 다음 즉시 회의 참석자 중 한 명에게 짧은 메모를 써서 보냈다. 메모에서 그는 토론 내용과 결론을 요약하고 회의에서 결정된 모든 할당 업무(해당 주제에 대한 다른 회의를 열거나 문제를 연구하기로 한 결정 포함)을 설명했다. 마감일과 할당 업무 책임자를 명시했다. 모든 회의 참석자에게 메모를 참조로 보냈다. 슬론은 하나하나가 걸작인 이 작은 메모를 통해 탁월한 능력을 발휘하는 임원이 됐다.
유능한 임원은 모든 회의가 생산적이거나 완전히 시간 낭비라는 사실을 잘 안다.
‘우리’라고 말하고 생각하라
마지막 지침이다. ‘나’라고 말하거나 생각하지 말고 ‘우리’라고 말하고 생각하라. 유능한 임원은 공유될 수도 위임될 수도 없는 최종 책임이 자신에게 있다는 사실을 안다. 임원은 조직의 신뢰를 받기 때문에 그런 권한을 갖는다. 즉 그들은 자신의 필요와 기회를 생각하기 전에 조직의 필요와 기회를 먼저 생각한다. 간단하게 들릴 수 있겠지만 그렇지 않다. 엄격하게 준수해야 한다.
지금까지 유능한 임원의 8가지 지침을 살펴봤다. 마지막으로 보너스 지침을 하나 추가하겠다. 이건 너무 중요해서 규칙으로 격상시켜야 한다. “먼저 듣고, 마지막에 말하라.”
유능한 임원은 각자의 성격, 강점, 약점, 가치, 신념이 매우 다양하다. 공통점은 올바른 일을 해낸다는 것뿐이다. 어떤 임원은 태어날 때부터 유능하다. 하지만 유능한 임원에 대한 수요가 너무 커서 이들이 필요를 다 충족할 수 없다. 능력은 훈련이다. 모든 다른 훈련과 마찬가지로 능력은 배울 수 있으며 습득해야 한다.
